Au moment de sa parution cet ouvrage faisait quasiment figure d’OVNI (Objet Visuel Non Identifié) dans le Landernau éditorial ambiant. Le courant gestionnaire battait son plein et la tendance était au management par le stress, centré sur les objectifs et l’évaluation des compétences tout azimut. Ceci, au motif d’un progressisme et d’un scientisme triomphants. Ce qui était dénoncé, c’étaient des pratiques individualisées (le harcèlement) pas le management en général. On considérait que le loup sévissait dans la bergerie. La salubrité des lieux n’étaient pas interrogée en tant que telle. 

Oser travailler heureux. Le titre en appelle à commentaires. Il contient une double gageure. La forme verbale à l’infinitif  ouvre une perspective lancée à la cantonade (Oser). Il ne s’agit pas d’un impératif qui s’adresserait sur le mode de la prescription, au(x) lecteur(s) (Osez). 
Le verbe oser provient du latin ausare « avoir l’audace de ». Il se trouve en relation avec avidus (avide) qui signifiait à l’origine « être désireux de, vouloir bien ». Oser a d’abord le sens de « avoir le courage, l’audace de faire quelque chose ». Il suggère l’idée d’entreprendre avec hardiesse et quand, de défi, il glisse vers son emploi péjoratif, il signifie, selon le contexte, « avoir l’affront, l’impudence de faire quelque chose » .
Travailler heureux. Proposition qui oscille entre l’audace et l’affront selon la lecture qui est faite de ce titre. Deuxième niveau de la gageure : marier l’idée de « travail » et de « bonheur » est presque une incongruité aux yeux de certains, alors que notre tradition philosophique a plutôt envisagé le travail comme forme d’aliénation. Travailler heureux comporte aussi sa part de paradoxalité : travailler est généralement associé à « faire » (savoir-faire, production, réalisations concrètes). Ici c’est l’être qui est convoqué (savoir-être, savoir-créer, vie de l’âme ). Savoir être en relation. Savoir être soi parmi les autres.
Dans ce livre, les auteurs approfondissent les modalités relationnelles qui permettent à une entreprise d’être vivante, créative et conviviale tout en restant opérationnelle. Ils développent le concept de « management relationnel ».
J’en résume les caractéristiques.
Le management relationnel est une forme d’exercice de la direction d’entreprise qui prend en considération dans sa recherche d’amélioration de sa compétitivité et de sa vitalité, une réflexion portant non seulement sur l’organisation et les tâches à accomplir, mais aussi sur le développement de la personne envisagé à 3 niveaux :

• la relation de la personne avec l’entreprise à travers ses attentes et ses besoins et la façon dont l’entreprise cherchera à y répondre.

• La relation entre les personnes, vue sous l’angle de la communication interpersonnelle, des liens hiérarchiques, de la gestion des conflits… (relations internes ou relations avec les clients, les fournisseurs etc.)

• La relation intrapersonnelle, c’est-à-dire de la personne avec elle-même, l’écoute de son bien-être, de ses attentes, de ses peurs et inhibitions mais aussi de ses ressources et de ses possibilités de développement et d’adaptation.

Concernant ce dernier point, le management relationnel s’adresse à tous les acteurs concernés, sans exception. Il donne une responsabilité particulière au manager. Responsabilité d’action, c’est une évidence, mais responsabilité de conscience aussi. Parmi les 7 points d’appui que les auteurs envisagent pour contribuer au développement de relations créatives « il importe que [ le manager ] soit particulièrement attentif à la façon dont il se conduit. S’il veut être le moteur de cette transformation, il restera vigilant tant sur sa propre évolution que sur ses propres résistances à changer. » (p 163) Un repère important mérite d’être rappelé ici pour préciser le sens du propos. « Accepter de se remettre en cause à partir d’un travail de développement personnel ». « En se donnant les moyens de mettre de l’ordre dans leurs ambitions personnelles, leurs objectifs de vie, leurs peurs, leurs besoins… ils clarifient non seulement leur comportement professionnel mais aussi leur vie personnelle et familiale et par voie de conséquence, ils pourront développer plus de cohérence dans leurs attitudes relationnelles. » (p 183) « Ce travail de réflexion pourrait être demandé à toute personne ayant une relation d’encadrement d’hommes. » (p 184) « Le développement personnel du manager est au cœur de la performance des organisations. Quand il est clairement énoncé et pris en charge par l’entreprise, il contribue à la salubrité économique et sociale de l’ensemble de l’organisation. » ( p 187)
La proposition s’inspire de l’éthique psychanalytique qui s’est généralisée à d’autres pratiques professionnelles du soin et de l’accompagnement : 
Dans leur introduction, les auteurs soulevaient la question en ces termes : « Et si la crise des entreprises n’était rien d’autre qu’une crise relationnelle ? » Hypothèse audacieuse. Réponse quelques lignes plus loin, tout aussi aventureuse, voire impudente : « L’origine de la plupart des crises dans les entreprises n’est pas fondamentalement d’ordre économique, elle trouve sa source dans « le relationnel » maltraité et méconnu comme matière première vitale. »
En parcourant à nouveau ce livre, quelques années après sa publication, avec à l’esprit le contexte actuel et les propos entendus ces dernières semaines, tenus par les spécialistes de la question du monde du travail, je me dis, avec gravité, que les perspectives qu’ouvraient Jacques Salomé et Christian Potié en 2000 sont devenues, ces temps-ci, d’une tragique et brûlante actualité (en France en tout cas). Ce livre mérite d’être (re)lu et médité, à commencer par cette remarque de bon sens : « Travailler (en moyenne) huit heures par jour, c’est vendre quotidiennement le tiers du temps de sa vie. La question qui se pose n’est pas tant celle de savoir combien nous la vendons mais comment. »

Maryse Legrand, le 25 octobre 2009 

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